10 직원 회전율의 원인 및 예방/감소 방법

새로운 직책을 찾는 데 유익 할 때보다 더 좋은시기는 없습니다.

따라서 인사 팀과 비즈니스 리더에게는 유지가 항상 주요 초점이된다는 것은 놀라운 일이 아닙니다. 장기 직원이 떠날 때,보충,기관 및 고객 지견을 보충하고,고용하고 훈련할 것이다 좋은 노동자 및 단단한 비용을 잃기의 붕괴외에 문에서 마찬가지로 걷는다.

결론은 당신의 재능을 유지하는 겸손한 투자조차도 유형적이고 무형의 방법으로 갚을 수 있다는 것입니다.

직원 회전율이란 무엇입니까?

직원 이직률을 추적하는 것은 얼마나 많은 사람들이 회사를 떠나고 있는지,어떤 상황에서 회사를 떠나고 있는지를 측정하는 데이터 기반 방법입니다. 회전율은 회사와의 총 분리를 의미하며 자발적 및 비자발적 회전율을 모두 포함합니다. 자발적인 회전율은 새로운 직업,개인적인 이유,교육 기회를 추구하거나 은퇴하기 위해 회사를 떠난 사람들을 나타냅니다. 무의식적인 회전율 성능 문제 또는 행동에 대 한 종료 된 사람들에 대 한 계정 뿐만 아니라 계절 해 고 또는 전반적인 감소 힘의 일부인 사람들.

직원 회전율이 나쁜 이유는 무엇입니까?

높은 자발적 회전율—귀하의 산업에 대한 정상적인 맥락에서 볼 때”높음”—은 일반적으로 불리한 것으로 간주됩니다. 그것은 당신이 좋은 직원을 잃고 있다는 것을 의미,때로는 경쟁. 원인에는 회사 문화,혜택 및 보상 구조,경력 경로 및 교육,관리자 등의 문제가 포함됩니다.

높은 자발적 회전율은 수익성과 종종 고객 만족도에 영향을 미칩니다. 확실한 측면에서 새로운 사람들을 모집하는 것은 비용이 많이 듭니다. 신입 사원의 비용에 지난 몇 년 동안 수행 연구는 평균 사이에$4,000$5,000 을 가리 킵니다;임원,세배에 대한 그 숫자. 이 워크시트를 사용하여 비용의 봉투 뒷면 계산을 수행할 수 있습니다.

워크 시트:인재 확보 비용

내부 및 외부 비용이 있습니다. 이 사기 같은 계정 무형의 고려 하지 않습니다 또는 변형 추가 의무를 데리 러 나머지 노동자에 게 추가.

내부 비용 금액
사내 모집 직원,고용 수에 따라 비례 배분
직업 설명 개발 비용
추천 보너스
신청자 추적 소프트웨어
채용 및 라인-의-비즈니스 관리자 시간 화면 이력서/인터뷰 후보자
외부 비용
작업에 광고 보드/사이트/소셜 네트워크
대행사 수수료
배경 및 참조 확인
심사/평가 서비스
직업 박람회와 같은 기타 채용 비용

비자발적 회전율은 필요한 반면 유리하지 않습니다. 정리 해고는 피할 수 있지만 나쁜 고용은 일반적이고 값 비싼 실수입니다. 잘못된 사람을 데려 오지 않도록 조치를 취할 가치가 있습니다: 나쁜 고용은 생산성에 영향을 미치고 채용 담당자 및 채용 관리자의 시간을 낭비하며 종종 업무의 질을 손상시킵니다. 행동 인터뷰와 철저한 배경 및 참조 검사에 시간을 할애하고 미래의 동료를 포함하여 인터뷰 과정에서 다양한 사람들을 참여시킵니다. 공식적인 수습 기간을 고려하거나 가능한 경우 최고 지원자가 계약 상 프로젝트를 완료하도록하십시오.

좋은 직원 이직률은 무엇입니까?

많은 벤치마크와 마찬가지로,좋은 매출과 가난한 매출은 산업,역할,심지어 지역에 따라 크게 다릅니다.

분석 회사 머서에 의해 최근 발표 된 연구는 자발적 약 3 분의 2 로,약 20%에서 미국의 평균 연간 매출을 불렀고. 당신의 사업이 소매,환대 또는 도매 유통에있는 경우,매출은 예를 들어,교육이나 금융에 대한보다 높은 추세 가능성이 높습니다. 머서는 연간 자발적 매출이 가장 높은 직무 기능은 컨택 센터/고객 서비스(17%),제조 및 운영(15%)및 판매(14%)라고 말합니다.

결론,당신의 수직의 동향에 대한 업계 소식통과 분석가를 찾습니다. 미국 노동부는 지속적으로 채용 및 노동 회전율 데이터를 추적합니다.

높은 직원 회전율의 원인은 무엇입니까?

대부분의 자발적인 회전율은 특별한 순서없이 더 많은 돈,더 나은 혜택,개선 된 일과 삶의 균형,더 많은 경력 발전 기회,건강 문제 또는 재배치와 같은 개인적인 문제를 해결할 시간,유연성 향상,유독하거나 비효율적 인 관리자 또는 직장에서 탈출하려는 사람들로 인해 발생합니다.

모든 졸업생들이 퇴사 면접에 참여하도록 장려해야 한다. 사실 인재 관리의 중요한 부분은 자발적인 매출의 이유를 더 깊이 이해하고 주소 지정 가능한 문제를 해결할 수있는 방법을 찾는 것입니다. 인사 응답 기밀 되며 회사 참조에 대 한 요청에 응답 하거나 고용을 확인 하는 방법에 영향을 주지 않습니다 그들을 보장 하 여 출구 인터뷰에서 정직 하 게 직원을 격려할 수 있다.

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직원 회전율의 10 가지 주요 원인&직원 회전율을 줄이는 방법

좋은 소식은 과도한 직원 회전율을 예방할 수 있다는 것입니다. 너의 회사를 위해 최고 원인에 멀리 잘게 썰기 위하여 조치를 취함것은 중요한 충격을 있을 수 있는다. 여기 떠나는 사람들에게 몇몇 최고 헌납자는 있는다.

1. 직원 목적의 부족:”노동주의,”일이”경제적 생산에 필요한 것뿐만 아니라 자신의 정체성과 삶의 목적의 중심”이라는 믿음은 특히 대학 교육을받은 전문가들에게 진정한 것입니다. 그것에 대해 생각-우리는 새로운 지인과 작은 이야기에 종사 할 때,”그래서,당신은 무엇을해야합니까?”최고의 대화 시작입니다. 당연 다음 그 높은 공연 회사에 대 한 작동 하는 것이 중요 하 고 역할에 그들은 자랑 하실 수 있습니다.

그 의미는 다양하지만,링크드 인의 인재 동향 조사에 따르면 의도적 인 임무를 가진 회사는 49%낮은 감소율을 보였습니다. “목적이 있는 임무”를 가진 회사는 그들의 사람들이 상표 자체의 연장이 된다 그런 그들의 직원을 동기를 주기에 특별하다. 이 회사들은 강한 문화를 가지고 있으며,제품 또는 서비스가 세상을 더 나은 곳으로 만드는 방법에 대해 점을 연결하고 자선 활동을 지원하고 지역 사회에 환원하는 데”산책”을합니다. 직원 참여도가 낮은 회사조차도 사람들이 사명과 목적을 뒷받침하는 경우 종종 재능을 유지할 수 있습니다.

2. 가난한 보상:사람들이 회사를 떠날 때,보상 및 혜택은 특히 젊은 근로자의 주요 이유입니다: 링크드 인 설문 조사는 1 위 이유로 그 보상 및 혜택을 발견 그들은 작업을 변경합니다.

높은 기본 임금은 몇 가지 이유로 보존에 강한 영향을 미칩니다. 첫째로,사람을 잘 지불함것은 너를 보이는 명백한 방법 가치를 그들의 기여금 이다. 그리고,그것은 덜 가능성이 밀렵 최고 공연을 찾고 경쟁 순수 금융 인센티브와 함께 그들을 멀리 유혹 수 있습니다. 글래스도어는 근로자들이 일자리를 바꿀 때 평균 5.2%더 많은 수입을 올리는 것으로 나타났다. 당신의 회사가 규모의 상단으로 지불하는 경우,당신은 헤드헌팅 비싼 제안을합니다.

어떻게 보상이 시장과 역할에 대한 라인,또는 위에 보장 할 수 있습니까? 첫째,연간 기본 임금 인상을 계속 제공합니다. 어떤 다른 회사 지불 연간 기준,더 자주 하드 채우기 작업에 대 한 모니터링 합니다. 많은 조직 넥타이 보너스 지불 프로젝트 완료—뜨거운 기술에 대 한 더 많은 지불 계속 증가 하는 추세입니다. 마지막으로,최고 실적을 식별하는 인재 관리 프로세스를 구현하고 인종 및 성별 임금 지분 분석을 수행하여 임금 불균형을 수정합니다. 페이스케일은 좋은 지침을 제공할 수 있는 연간 보상 모범 사례 보고서를 게시합니다.

3. 과로:번 아웃은 직원들이 성공하기 위해 자원을 부여받지 않고 작업을 수행하도록 요청받을 때,통제력이 부족하거나 관리 할 수있는 것보다 지속적으로 더 많은 일일 스트레스에 직면 할 때 발생합니다. 번 아웃은 정서적 및 육체적 피로와 절망감과 자기 비난을 결합하며 행동 및 신체적 문제에서 나타날 수 있습니다.

질문:우리는 직원들이 주말이나 시간 이후에 일하기를 정기적으로 요청하거나 기대합니까? “정상적인”근무 시간은 평균 50 시간 이상입니까? 우리는 사람들이 성공할 수 있도록 적절한 기술 및 기타 리소스를 제공합니까?

소모를 줄이는 것은 수요 과부하,통제력 부족,보상 부족,사회적으로 유독 한 작업장,공정성 부족 및 가치 갈등 등 6 가지 요소를 조사한 것으로 나타났습니다. 그 지역의 불균형은 사람들이 소진을 경험할 위험이 더 커질 것입니다. 인사 팀과 관리자는 직원들에게 작업 부하에 대한 피드백을 요청해야하며 실제로 듣고 필요에 따라 변경하고 사람들에게 적절한 자원을 제공해야합니다.

4. 나쁜 매니저:많음은 유독한 매니저-다른 사람을 위한 아이디어를 신용하고,마음에 드는 것을 하고,조차 그들의 보고를 남용하는 사람들에 관하여 쓰여졌다. 그리고 기업은 확실히이 사람들을 잡초 할 필요가있다. 그런데,보다 적게 명백한 그들의 일에 간단하게 나쁜 매니저는 이다.

매출에 대 한 주요 이유의 많은—가난한 보상 또는 일과 삶의 균형,작은 교육 및 부족 한 경력 발전 기회-관리자에 힌지,그래서 인사 팀 플랫 밖으로 사람들을 관리 하 고 새로운 역할로 전환 하거나 지원 및 교육을 제공 하는 능력 부족 감독자를 식별 해야 합니다.

좋은 관리자는 경력 개발자로 자신을 참조;그들은 충분히 자신의 능력과 동기를 밝히기 위해 직원을 알고있다. 하버드 비즈니스 리뷰 연구 마커스 버킹엄,누가 80000 관리자를 조사 하 고 몇 가지 최고 실적을 공부 하는 2 년 헌신,관리자를 따로 설정 한 품질을 발견:”그들은 각 사람에 대 한 독특한 발견 하 고 그것에 투자. 평균적인 관리자는 체커를하고 훌륭한 관리자는 체스를합니다. 훌륭한 관리자는 직원의 고유 한 능력과 심지어 기발함을 알고 소중히 여기며 조정 된 공격 계획에 가장 잘 통합하는 방법을 배웁니다.”

인포 그래픽을 고용하는 주요 이유 조직 투쟁

5. 피드백이나 인정이 거의 없거나 전혀없는 직원:많은 직원들이 올바른 종류의 관리자 피드백을 얻지 못한다고보고:갤럽 설문 조사에 따르면 관리자의 피드백이 긍정적 인 감정을 남긴 근로자는 약 4 배 더 참여 가능성이 높으며 3.6%만이 적극적으로 새로운 일자리를 찾고 있습니다.

피드백은 항상 칭찬 할 필요는 없지만 긍정적 인 시각으로 의견을 구성하는 것을 목표로합니다. 관리자는 승리로 시작하고 세부 사항에 초점을 맞추고 격려와 약점을 개선하고 빈번한 대화 및 체크인을하는 방법에 대한 건설적인 조언을 결합해야합니다.

무엇보다,피드백과 인식은 큰 영향을 만들기 위해 관리자에서만 올 필요가 없습니다. 피어 투 피어 인식 프로그램은 특히 기술을 활용할 때 성공적입니다. 예를 들어,피셔 유니텍에서,수동 명예 프로그램을 디지털화하는 것은 회사에게 직원 인식을 자동화 할 수있는 능력을 준,더 볼 수 있고 원활한 만들기,그 과정에서,참여율을 두 배로. 이 회사는 이제 명성을 기반으로 한 달의 직원을 선택합니다.

아,그리고 나쁜 피드백보다 더 나쁜 것은 피드백이 없다는 것입니다.

6. 가난한 일과 삶의 균형:일과 삶의 균형은 사람들이 연구를 통해 회사를 떠나는 상위 3 가지 이유에 확고하게 자리 잡고 있습니다. 과로의 전술하는 문제점을 기피외에,조직은 사람을 가능한한 생산적 이는 허용하는 계획 융통성을 위해 조준해야 한다. 2019 의 노동 통계국 데이터에 따르면 임금 및 급여 근로자의 약 25%가 적어도 때때로 집에서 일할 수 있었고 57%는 일을 시작하고 중단 한 시간을 다양하게 할 수있는 유연한 일정을 가졌습니다. 2020 년 세계무역기구의 추세는 가속화되었고,이는 통근 시간이 오래 걸리는 사람들에게 좋은 소식입니다.

교대 근무자와 마찬가지로 시작 및 중지 시간의 유연성을 허용하는 것이 불가능할 때,다음으로 가장 좋은 것은 사전에 일정을 발행하고 가능한 한 스왑을 개방하는 것입니다. 강력한 인력 관리 기능을 갖춘 회사는 기술을 사용하여 일정을 최적화하고,시간 초과 요청을 자동화하고,결석을 관리하며,종종 직원의 일과 삶의 균형 점수의 개선을 봅니다.

7. 지루함:그것은 고전적인 장면이다”사무실 공간:”론 리빙스톤,그는 자신의 근무 시간을 보낸다 방법에 대한 컨설턴트의 질문에 대답에,말한다,”그래,난 그냥 내 책상을 응시,하지만 내가 일하고있어 것처럼 보인다. 나는 점심 식사 후 아마 다른 시간 동안 그렇게,너무. 나는 주어진 주에 아마 단지 실제,실제,일의 약 15 분을 말할 것입니다.”

모든 세대의,링크드 인재 동향 설문 조사는 세대 엑스 때문에 그들이 참여 유지 도전적인 작업의 부족으로 조직을 떠날 가능성이 가장 높은 것으로 나타났습니다,잘,깨어. 다시 말하지만,관리자는 여기서 큰 역할을합니다. 관리자는 팀이 기존 목표를 달성하도록 장려해야하지만 도전적인 프로젝트를 할당해야합니다. 직원을 자신의 안락 지대에서 벗어나 기술 개발을 중요시하고 계산 된 위험을 감수하도록 장려하는 팀 구성원의”성장 사고 방식”을 육성하십시오. 실패를 받아들일 수 있는 문화는 이 과정의 핵심 부분이다.

8. 성장 또는 개발을위한 기회 없음:사람들이 일자리를 떠나는 상위 3 가지 이유에서 또 다른 요인은 회사에서 스스로 미래를 보지 못한다는 것입니다. 사실,컨설팅 삼일의 채용 보고서의 미래는 미국 구직자가 더 많은 교육을 포함하여 개발 기회에 대한 자신의 급여의 12%까지 포기하고자하는 것을 발견했다.

직원 개발 문화는 인재 관리의 핵심 부분입니다. 기술 기반 교육을 넘어 평생 교육 및 학비 상환,경력 개발 서비스 및 코칭,멘토링 및 리더십 개발 프로그램을 제공합니다. 상자 밖에서 훈련이 어떻게 생겼는지 생각해보십시오.

회사의 프로그램을 평가하려면 자신에게 물어보십시오.:

  • 경력 성장과 발전을위한 명확한 경로가 있습니까? 고위 지도력은 우리의 직원 개발 전략에 완전히 안으로 사는가?
  • 공식적인 학습 및 개발 프로그램이 있습니까? 내부적으로 그렇지 않은 경우 직원이 새로운 기술을 습득하는 데 도움이되는 제 3 자 기회에 대한 액세스를 제공 할 수 있습니까?
  • 우리는 직원을 멘토링하는 프로그램을 정의했으며 직원들이 다양한 부서와 기능을 탐색 할 수있는 유연성이 있습니까?
  • 비즈니스 목표를 직원 경력 목표와 일치합니까?

9. 나쁜 채용 절차:단기 유지율이 낮은 경우 채용 및 온보딩 프로세스의 문제를 찾아보십시오.

사람들이 처음 6 개월 이내에 떠날 때,특히 다른 회사에서 측면 역할을 수행 할 때 단기 보유 문제가 있습니다. 높은 종료 비율은 또한 고용 과정에 대한 문제를 신호한다.

링크드 인은 회사의 문화에 대한 채용 과정에서 정직을 권장합니다. 그들이 듣고 싶다고 생각하는 것을 사람들에게 말하지 마십시오—현실을 그대로 제시하십시오.

10. 유독하거나 부정적인 문화:여기 슐름에서 비틀거리는 합계가 있다:미국 직원의 대략 25%는 실제로 일하기 위하여 려고 하고 있다 두려워한다. 그들은 자신의 의견을 표현하는 것이 안전하다고 느끼지 않으며 자신의 노력에 대해 가치를 느끼지 않습니다. 즉 피할 매출 기업 수십억 비용이 든다.

어떤 조직도 독성 노동 문화를 창조하지 않는다. 종종,우리가 지금 막 토론한 요인의 많은 것의 조합 이다.

리더십 컨설팅 클레머 그룹은 문화를”사람들이 자신의 경험을 바탕으로 한 일반적인 태도와 신념의 총합”으로 정의합니다. 그런 다음 이러한 경험은 시스템 및 프로세스와 함께 또는 시스템 및 프로세스와 함께 작업하려는 모든 사람의 행동과 의지에 영향을 미칩니다.”

당신의 문화가 높은 매출에 기여하고 있다고 의심되면 경영진이 직원들과 얼마나 공개적으로 그리고 자주 소통하는지 살펴보십시오. 사람들은 마이크로 관리를받지 않고 자신의 일을 할 수있는 존경과 권한을 느끼고 그들이 얻은 개인 정보를 자유롭게 사용할 수 있습니까? 관리자는 직원을 위임 할만큼 충분히 신뢰합니까? 우리는 포용하는 문화를 가지고 있는가?

문화를 변화시키려는 노력은 종종 좋은 의도에서 시작된다:팀은 회사의 사명과 가치,그리고 사람들이 조직에 대해 어떻게 이야기하기를 원하는지 정의하고,그렇게 할 프로세스를 마련한다. 그러나 문화를 개선하는 것은 리더십에서 바이 인없이 균열 힘든 너트입니다.

인포그래픽 직원 회전율 원인

인사 소프트웨어로 직원 회전율 모니터링

직원 회전율을 계산하는 공식은 간단하지만 그 뒤에 숫자를 얻는 것,즉 정확하고 시기 적절하며 다양한 이해 관계자가 이해할 수 있도록 보장하는 것은 어려운 일입니다. 인적 자본 관리(호치민)소프트웨어는 데이터의 수집을 자동화,주위에보고하고 분석하고 행동 할 수있는 도구를 제공합니다.

주어진 기간에 대한 회전율=분리 수/평균. 직원 수 100 명

예를 들어,호치민 소프트웨어는 연도,분기,자발적 및 비자발적,사업부,부서,지리 및 인구 통계별로 매출 추세를 무너 뜨릴 수 있습니다. 후자는 연령,민족,성별 등으로 이직률을 결정할 수 있습니다.

보존에만 초점을 맞춘 최상의 소프트웨어가 있습니다. 그러나 이직률을 줄이기위한 최선의 전략은 직원 경험을 모집에서 온 보딩,성과 관리 및 승계 계획을 통한 개발에 이르기까지 전체 론적 인 것으로 봅니다. 예를 들어,성능 관리에 관해서,소프트웨어 경력 개발 및 유지 격려 관리자/직원 상호 작용의 유형을 용이 하 게 도울 수 있다.

매출액을 최소화하기 위한 소프트웨어를 고려할 때,목표를 영업이익률 또는 청구 가능 시간과 같은 비즈니스 성과 지표와 연관시킬 수 있는 즉시 활용 가능한 케이티피스를 찾아보십시오. 그런 식으로 관리자와 직원은 더 이상 스프레드 시트를 전달하지 않고 이메일을 통해 목표를 추적하지 않습니다. 성과 검토는 동적이 되고 그들의 경력안에 도움 직원 진도.

연간 보상 및 보너스를 검토할 때 소프트웨어를 사용하면 성과 검토 위원회가 개인의 진행 상황을 추적하고 사람들이 부서 또는 회사 전체의 다른 사람들과 매핑하는 방법을 쉽게 추적 할 수 있습니다.

회전율을 낮추는 것은 극복 할 수없는 작업이 아닙니다. 비즈니스가 매출 동향에 대한 데이터 중심의 통찰력을 가지고 있으며,문 밖으로 좋은 직원을 운전 특정 문제를 목표로 솔루션을 개발할 수 있습니다되면-보존에 큰 차이를 만들 수있는 작은 변화가 있습니다.

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