従業員の離職の10の原因とそれらを防ぐ/減らす方法

あなたが有給で雇用されているときよりも新しい位置を検索するための良い時間はありません:研究は一貫して、雇用者がすでに仕事を持っている応募者に対してより好意的に見えることを示しています—特に彼らは競争相手から才能を密猟する機会を見ている場合。

人事チームやビジネスリーダーにとって、リテンションが常に主要な焦点であることは驚くべきことではありません。 長い間の従業員が去るときよい労働者および取り替えを募集し、雇い、訓練する堅い費用を失うことの中断のほかに、制度上および顧客の知識はまた

結論は、あなたの才能を維持するためのささやかな投資でさえ、有形無形の方法で報われるということです。

従業員の離職率とは何ですか?

従業員の離職率を追跡することは、どのように多くの人々が会社を離れているか、どのような状況下で測定するためのデータ駆動型の方法です。 売上高とは、会社からの完全な分離を指し、自発的および非自発的な売上高の両方を含みます。 自発的な売上高は、新しい仕事、個人的な理由、教育の機会を追求したり、退職したりするために、自分の合意で会社を去った人々を表します。 不随意の売上高は、パフォーマンスの問題や行動のために終了した人々だけでなく、季節的なレイオフや力の全体的な削減の一部である人々のためのアカウ

なぜ従業員の離職率が悪いのですか?

高い自発的な売上高—あなたの業界にとって正常なものの文脈の中で”高い”と見られる—は、一般的に不利なKPIと考えられています。 それはあなたが時には競合他社に、良い従業員を失っていることを意味します。 原因には、会社の文化、その利益と報酬構造、キャリアパスとトレーニング、マネージャーなどの問題が含まれます。

高い自発的な売上高は、収益性と、多くの場合、顧客満足度に影響を与えます。 具体的な面では、新しい人を募集するにはコストがかかります。 過去数年間に行われた新入社員のコストに関する研究は、平均してbetween4,000とaverage5,000の間を指しています。 このワークシートを使用して、コストのバック-オブ-ザ-エンベロープ計算を行うことができます。

ワークシート:人材獲得コスト

内部および外部の両方の費用があります。 これは、士気や残りの労働者が追加の職務を引き受けるときに追加される負担のような無形資産を考慮していないことに注意してください。

内部費用 金額
社内採用スタッフは、採用数によって日割りされています
ジョブ記述を開発するためのコスト
紹介ボーナス
申請者追跡のためのソフトウェア
履歴書/面接の候補者をスクリーニングするための雇用と基幹業務マネージャーの時間
外部コスト
求人広告 掲示板/サイト/ソーシャルネットワーク
代理店手数料
背景と参照チェック
審査-評価サービス
ジョブフェアなどのその他の募集費用

不随意の売上高は、必要ながら、どちらか有利ではありません。 レイオフは避けられないかもしれませんが、悪い雇用は一般的で高価な間違いです。 間違った人を連れてこないようにするための措置を講じる価値があります: 悪い雇用は生産性に影響を与え、リクルーターおよび雇用のマネージャーの時間を無駄にし、頻繁に仕事の質を妥協する。 行動のインタビューおよび完全な背景および参照の点検に時間を使い、未来の同僚を含むインタビュープロセスでいろいろな人々を、含みなさい。 正式な保護観察期間を検討するか、可能であれば、トップの応募者が契約ベースでプロジェクトを完了させます。

良い従業員の離職率とは何ですか?

多くのベンチマークと同様に、良い売上高Kpiと悪い売上高Kpiは、業界、役割、さらには地理によって大きく異なります。

最近発表されたアナリスト企業マーサーによる調査では、米国の平均年間売上高は約20%であり、その約三分の二は自発的であった。 あなたのビジネスが小売り、厚遇または卸し売り配分にあれば、転換は例えば、教育か財政より高い傾向が本当らしい。 マーサー氏によると、年間の自発的な売上高が最も高い職務は、コンタクトセンター/カスタマーサービス(17%)、製造および運用(15%)、および販売(14%)です。

ボトムラインは、あなたの垂直方向の傾向については、業界筋やアナリストに見てください。 米国 労働省はまた、継続的に求人や労働回転率データを追跡します。

従業員の離職率が高い原因は何ですか?

ほとんどの自発的な離職は、より多くのお金、より良い利益、ワーク/ライフバランスの改善、キャリアの進歩の機会の増加、健康上の問題や移転などの個人的な問題に対処する時間、柔軟性の向上、毒性や効果のないマネージャーや職場から逃れることを求めている人々によって引き起こされる。

人事は、すべての退職者に出口面接に参加するよう奨励すべきである。 実際には、人材管理の重要な部分は、より深く自主的な売上高の理由を理解している—と対処可能な問題を解決する方法を見つけること。 人事は、回答が機密であり、会社が参照の要求や雇用の確認の要求にどのように対応するかに影響を与えないことを保証することによって、従業員が出口面接で正直であることを奨励することができます。

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10従業員の離職の主な原因&それらを減らす方法

ここでは良いニュースです:過剰な従業員の離職は予防 あなたの会社のための上の原因で破片にステップを踏むことは主要な影響を有することができる。 ここに去る人々へのある上の貢献者はある。

1. 従業員の目的の欠如:”Workism、”仕事は”経済的生産に必要なだけでなく、自分のアイデンティティと人生の目的の中心である”という信念は、特に大学教育を受けた専門家のために、本当のことです。 それについて考えてみてください-私たちが新しい知人と世間話をするとき、”あなたは何をしますか?”トップの会話のスターターです。 高い実行者が会社のためにそして自慢している場合もある役割で働くことは重要考慮することそれから不思議。

それは意味が異なりますが、LinkedInの人材動向調査によると、意図的な任務を持つ企業は49%減少しました。 “意図的な使命”を持つ企業は、従業員がブランド自体の拡張子になるように、従業員をやる気にさせることで例外的です。 これらの企業は強い文化を持っており、製品やサービスが世界をより良い場所にする方法について点を結び、慈善活動を支援し、コミュニティに還元す 従業員のエンゲージメントが低い企業でも、従業員がその使命と目的を取り戻した場合、従業員はビジネスが行う仕事の重要性から動機を引き出すこ

2. 悪い補償:人々が会社を去るとき、補償および利点は若い労働者のための主な理由、特にです: LinkedInの調査では、報酬と給付は、彼らが仕事を変えるNo.1の理由としてことがわかりました。

基本給の上昇は、いくつかの理由から保持に強い影響を与えます。 まず、人々をよく支払うことは、あなたが彼らの貢献を大切に示すための具体的な方法です。 そして、それは上の実行者を密猟するために見ている競争相手が全く財政の刺激とそれらを魅惑できることそれをより少なく本当らしくさせる。 Glassdoorは、労働者が仕事を変えるときに平均5.2%以上を得ることを発見しました。 あなたの会社がスケールの上の方に支払えば、ヘッドハンティングに高価な提案をする。

どのように報酬が市場と役割のためにライン、またはそれ以上であることを確認することができますか? まず、年間ベース給与の増加を提供し続けています。 他の企業が毎年支払っているものを監視し、より頻繁にハードツーフィルの仕事のために。 多くの組織は、プロジェクトの完了にボーナス賃金を結ぶ—とホットスキルのために多くを支払うことは増加し続けている傾向です。 最後に、トップパフォーマーを識別する人材管理プロセスを実装し、人種や性別の賃金エクイティ分析を行うことにより、賃金の不均衡を修正します。 PayScaleは、優れたガイダンスを提供できる年次報酬ベストプラクティスレポートを発行しています。

3. 過労であること:バーンアウトは、従業員が成功するためのリソースを与えられずにタスクを実行するように求められたとき、彼らはコントロールの欠如を感 燃え尽き症候群は、感情的および肉体的疲労と絶望感と自己責任を組み合わせ、行動的および身体的問題に現れる可能性があります。

質問:私たちは定期的に従業員に週末や時間外に働くことを尋ねたり期待したりしますか? “通常の”週労働時間は平均して50時間以上ですか? 私たちは、人々が成功するための適切な技術やその他のリソースを提供していますか?

バーンアウトの削減には、需要の過負荷、制御の欠如、不十分な報酬、社会的に有毒な職場、公平性の欠如、価値の競合という六つの要因が含まれています。 それらの区域の何れかの不均衡は焼損を経験するためのより多くの危険に人々を置く。 人事チームとマネージャーは、従業員に作業負荷に関するフィードバックを求め、実際に耳を傾け、必要に応じて変更を加え、従業員に適切なリソースを提供す

4. 悪いマネージャー:沢山は有毒なマネージャーについて書かれていた—他の考えのための信用を取る人々は、好みをしたり、彼らのレポートを乱用する。 そして、企業は間違いなくこれらの人々を取り除く必要があります。 しかし、あまり明白ではない彼らの仕事で単に悪いマネージャーです。

離職の主な理由の多くは、報酬やワークライフバランスの悪さ、トレーニングの少なさ、キャリアアップの機会の少なさなど、マネージャーに依存しているため、人事チームは、人を管理する能力が不足している監督者を特定し、新しい役割に移行するか、サポートとトレーニングを提供する必要があります。

優れたマネージャーは、自分自身をキャリア開発者と見なしています。 80,000人のマネージャーを調査し、少数の上の実行者を調査する二年間を捧げたmarcus BuckinghamによるHarvard Business Reviewの研究はマネージャーを離れて置く1つの質を見つけた:”彼らは 平均的な管理者はチェッカーを、偉大な管理者はチェスをプレイします。 偉大なマネージャーは、ユニークな能力と従業員の偏心さえも知っていて、大切にしており、それらを協調的な攻撃計画に統合する最善の方法を学びます。”

トップの理由組織は、インフォグラフィックを雇うために苦労しています

5. Gallupの調査によると、管理者のフィードバックが肯定的な感情を残した労働者は、従事する可能性が約4倍高く、3.6%だけが積極的に新しい仕事を探しています。

フィードバックは常に賞賛する必要はありませんが、肯定的な光の中でコメントをフレーム化することを目指しています。 マネージャーは勝利から始まり、細目に焦点を合わせ、弱さを改善し、頻繁な会話およびチェックインを持つ方法の建設的な助言と励ましを組み合わせる

さらに、フィードバックや認識は、大きな影響を与えるためにマネージャーからだけ来る必要はありません。 ピアツーピア認識プログラムは、彼らが技術を活用する場合は特に、成功しています。 たとえば、Fisher Unitechでは、手動の賞賛プログラムをデジタル化することで、従業員の認識を自動化し、より目に見えてシームレスにし、その過程で参加率を倍増させることができました。 同社は現在、賞賛に基づいて今月の従業員を選択します。

ああ、悪いフィードバックよりも悪いのは、従業員が指導やスキルの開発方法を欠いているか、否定的なレビューによって盲目になっているような、フィー

6. 悪い仕事/生命バランス:仕事/生命バランスは調査を渡る人々が会社を去る上の3つの理由にしっかりと坐る。 過労の前述の問題を避けることのほかに、組織は人々ができるだけ生産的であることを可能にする予定の柔軟性のために向けるべきである。 労働統計局の2019年のデータによると、賃金とサラリーマンの約25%が少なくとも時折自宅で働くことができ、57%が仕事を開始したり停止したりする時間を変 WFHの傾向は2020で加速しました、そしてそれはかつて長い間、通勤を排水していた人々のための良いニュースです。

シフト労働者のように、開始時間と停止時間に柔軟性を持たせることが不可能な場合、次善の策は、可能な限り事前にスケジュールを発行し、スワッ 強力な労働力管理機能を持つ企業は、スケジューリングを最適化し、タイムオフ要求を自動化し、欠勤を管理するために技術を使用し、多くの場合、従業員のワーク/ライフバランスのスコアの改善を参照してください。

7. 退屈:それは”オフィススペース”の古典的なシーンです:”ロン-リビングストンは、彼が彼の仕事の日を過ごす方法についてのコンサルタントの質問に答えるには、”ええ、私は私の机を凝視するだけですが、私は働いているように見えます。 私も、おそらく昼食後に別の時間のためにそれを行います。 私は特定の週に私はおそらく唯一の実際の、実際の、仕事の約十五分を行うと言うだろう。”

すべての世代のうち、LinkedIn Talent Trends surveyは、Generation Xが組織を離れる可能性が最も高いことを発見しました。 ここでも、マネージャーはここで大きな役割を果たします。 管理者は、既存の目標を達成するだけでなく、挑戦的なプロジェクトを割り当てるために彼らのチームを奨励する必要があります。 彼らの慰めの地帯から従業員を押し、技術開発を評価し、計算された危険を取ることを励ますチーム-メンバーの”成長のmindset”を促進しなさい。 失敗を受け入れることができる文化は、このプロセスの重要な部分です。

8. 成長または開発のための機会無し:人々が仕事を去る上の3つの理由のもう一つの要因は会社の彼ら自身のための未来を見ないことである。 実際、consultancy PWCのFuture of Recruiting reportによると、米国の求職者は、より多くのトレーニングを含む開発機会のために給与の12%まで見送る意思があることがわかりました。

従業員開発の文化は、人材管理の重要な部分です。 スキルベースのトレーニングを超えて、継続的な教育と授業料の払い戻し、キャリア開発サービス、コーチング、メンタリング、リーダーシップ開発プログ どのような訓練が同様に見えるかの箱の外で考えなさい。

あなたの会社のプログラムを評価するには、自分自身に尋ねてください:

  • キャリアの成長と進歩のための明確な道はありますか? 年長のリーダーシップは私達の従業員の開発の作戦に十分に買うか。
  • 私たちは正式な学習と開発プログラムを準備していますか? 社内ではない場合、従業員が新しいスキルを習得するのに役立つサードパーティの機会へのアクセスを提供することはできますか?
  • 従業員をメンターするためのプログラムを定義していますか、従業員がさまざまな部門や機能を探索する柔軟性はありますか?
  • ビジネス目標と従業員のキャリア目標を合わせていますか?

9. 悪い雇用のプロシージャ:短期保持率が低いとき、あなたの雇用およびonboardingプロセスの問題を捜しなさい。

最初の半年以内に退職すると、特に他の企業で横方向の役割を果たすために短期的な保持の問題があります。 高い終了率はまた雇用プロセスの問題に信号を送る。

LinkedInは、採用プロセスにおいて会社の文化について正直であることを推奨しています。 彼らが聞きたいと思うものを人々に言ってはいけない—それがあると同時に現在の現実。

10. 有毒または否定的な文化:ここではSHRMから驚異的な統計です:米国の従業員の約25%が実際に仕事に行くことを恐れています。 彼らは彼らの意見を表現することを安全に感じないし、彼らの努力のために評価されて感じない。 それは回避可能な転換の会社の十億を要する。

有毒な労働文化を創造するために着手した組織はありません。 多くの場合、それは私たちが今議論した多くの要因の組み合わせです。

リーダーシップコンサルティングClemmerグループは、文化を”人々が経験に基づいて保持する共通の態度と信念の合計”と定義しています。 これらの経験は、システムとプロセスとの間で、またはシステムとプロセスとの間で働くすべての人の行動と意欲に影響を与えます。”

あなたの文化が高い離職率に貢献していると思われる場合は、役員が従業員とどのように公然と頻繁にコミュニケーションを取るかを見てくださ 人々は尊敬され、マイクロ管理されずに仕事をする権限を与えられ、彼らが獲得したPTOを自由に取ることができると感じていますか? 管理者は委任するのに十分な従業員を信頼していますか? 私たちは包摂の文化を持っていますか?

文化を変えるための努力は、多くの場合、善意から始まります:チームは、会社の使命と価値観を定義し、人々が組織について話し、それを実現するためのプロセ しかし、文化を向上させることは、リーダーシップからのバイインなしでクラックするのは難しいナットです。

インフォグラフィック従業員の離職原因

人事ソフトウェアを使用した従業員の離職を監視

従業員の離職率を計算する式は簡単ですが、その背後にある数字を取得し、正確でタイムリーで、さまざまな利害関係者が理解できるようにすることは困難です。 人的資本管理(HCM)ソフトウェアは、データの収集、その周りのレポートを自動化し、分析し、それに基づいて行動するためのツールを提供します。

指定された期間の回転率=分離数/平均。 従業員数x100

たとえば、HCMソフトウェアは、年、四半期、自発的および非自発的、事業単位、部門、地理、および人口統計によって売上高の傾向を分類できます。 後者は、年齢、民族性、性別などによって売上高を決定することができます。

リテンションのみに焦点を当てた最高の品種のソフトウェアがあります。 しかし、離職率を削減するための最良の戦略は、従業員の経験を全体的なものと見なしています—採用からオンボーディング、業績管理、後継者計画を通じた開発に至るまで。 例えば、それはパフォーマンス管理に来るとき、ソフトウェアは、キャリア開発と保持を奨励するマネージャー/従業員の相互作用の種類を容易にするこ

売上高を最小限に抑えるためにソフトウェアを検討する場合は、売上高の勝利率や請求可能時間などのビジネスパフォーマンスメトリックに目標を結び付けるために、すぐに使用できるKpiを探します。 そうすれば、マネージャーおよび従業員は電子メールによって表計算表のまわりでもはや渡し、目的を追跡していない。 性能の検討は動的になり、従業員が彼らのキャリアで進歩するのを助ける。

年間報酬や賞与を見直す時期になると、パフォーマンスレビュー委員会は、個々の進捗状況や、部門や会社全体の他の人にどのようにマッピングするかを追跡することが容易になります。

売上高を下げることは乗り越えられない仕事ではありません。 ビジネスが離職傾向にデータ駆動型の洞察を持っており、ドアの外に良い従業員を駆動する特定の問題を目的としたソリューションを開発することが

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