10 a munkavállalói fluktuáció okai és hogyan lehet megelőzni/csökkenteni őket

nincs jobb idő új pozíció keresésére, mint amikor jövedelemszerző munkát végez: a tanulmányok következetesen azt mutatják, hogy a munkaadók kedvezőbben néznek ki azokra a pályázókra, akiknek már van munkájuk—különösen, ha lehetőséget látnak arra, hogy a versenytársaktól tehetségeket keressenek.

nem meglepő tehát, hogy a HR csapatok és az üzleti vezetők számára mindig a megtartás a fő hangsúly. A jó munkavállaló elvesztésének megzavarása és a helyettesítés toborzásának, felvételének és képzésének nehéz költségei mellett, amikor egy régóta alkalmazott távozik, intézményi és ügyfélismeret is kisétál az ajtón.

a végeredmény az, hogy még egy szerény befektetés a tehetség megtartására is kézzelfogható és megfoghatatlan módon megtérülhet.

Mi A Munkavállalói Fluktuáció?

az alkalmazottak fluktuációjának nyomon követése egy adatközpontú módszer annak felmérésére, hogy hány ember hagyja el a vállalatot és milyen körülmények között. A forgalom a társaságtól való teljes elválasztást jelenti, és magában foglalja mind az önkéntes, mind a nem önkéntes forgalmat. Az önkéntes forgalom azokat az embereket képviseli, akik saját maguk hagyták el a céget—új munkahely, személyes okok miatt, oktatási lehetőségek kiaknázása vagy nyugdíjba vonulás céljából. Az önkéntelen forgalom azoknak az embereknek felel meg, akiket teljesítményproblémák vagy viselkedés miatt szüntettek meg, valamint azoknak, akik szezonális elbocsátásban vagy általános hatálycsökkentésben vesznek részt.

Miért Rossz Az Alkalmazottak Forgalma?

a magas önkéntes forgalom—a” magas ” értéket az iparág számára normális kontextusban tekintve – általában kedvezőtlen KPI-nek tekintik. Ez azt jelenti, hogy elveszíted a jó alkalmazottakat, néha a versenytársakkal szemben. Az okok közé tartoznak a vállalat kultúrájával, előnyeivel és kompenzációs struktúrájával, karrierjével és képzésével, vezetőivel és még sok mással kapcsolatos problémák.

a magas önkéntes forgalom hatással van a jövedelmezőségre és gyakran az ügyfelek elégedettségére. A kézzelfogható oldalon költséges új embereket toborozni. Az elmúlt években az új bérlők költségeiről végzett tanulmányok átlagosan 4000 és 5000 dollár között mozognak; a vezetők számára ez a szám körülbelül háromszorosára nő. Használhatja ezt a munkalapot, hogy nem egy back-of-the-boríték kiszámítása a költségeket.

munkalap: Tehetségszerzési költségek

mind belső, mind külső költségek vannak. Ne feledje, hogy ez nem veszi figyelembe az olyan immateriális javakat, mint a morál vagy a fennmaradó munkavállalókhoz hozzáadott törzs, amikor további feladatokat vesznek fel.

belső költség összeg
házon belüli toborzó személyzet, a bérlők száma szerint arányosítva
a munkaköri leírás kidolgozásának költsége
ajánlási bónuszok
szoftver a pályázók nyomon követéséhez
bérbeadása és line-of-business manager óra képernyő folytatódik / interjú jelöltek
külső költségek
reklám a munkahelyen táblák / oldalak / közösségi hálózatok
ügynökségi díjak
háttér-és Referencia-ellenőrzések
szűrési / értékelési szolgáltatások
egyéb toborzási költségek, például állásbörzék

az akaratlan forgalom, bár szükséges, szintén nem kedvező. Bár az elbocsátások elkerülhetetlenek lehetnek, a rossz bérlés gyakori és drága hiba. Érdemes lépéseket tenni annak elkerülése érdekében, hogy rossz embert hozzon létre: A rossz bérlés befolyásolja a termelékenységet, a toborzók és a bérleti vezetők idejét, és gyakran veszélyezteti a munka minőségét. Töltsön el egy kis időt viselkedési interjúkra, alapos háttér-és Referencia-ellenőrzésekre, és vonjon be számos embert az interjú folyamatába, beleértve a jövőbeli munkatársakat is. Fontolja meg a hivatalos próbaidőt, vagy ha megvalósítható, kérje meg a legjobb pályázókat, hogy szerződéses alapon fejezzenek be egy projektet.

mi a jó munkavállalói fluktuáció?

mint sok referenciaérték, a jó és a rossz forgalmi KPI-k is nagyban különböznek ipar, szerep, sőt földrajz szerint.

a Mercer elemző cég nemrégiben közzétett tanulmánya az Egyesült Államok átlagos éves forgalmát körülbelül 20%-ra rögzítette, ennek körülbelül kétharmada önkéntes. Ha vállalkozása kiskereskedelemmel, vendéglátással vagy nagykereskedelmi forgalmazással foglalkozik, akkor a forgalom valószínűleg magasabb lesz, mint például az oktatás vagy a pénzügyek. A Mercer szerint a legmagasabb éves önkéntes forgalmú munkakörök a contact center/ügyfélszolgálat (17%), a gyártás és üzemeltetés (15%) és az értékesítés (14%).

lényeg: keresse meg az iparági forrásokat és az elemzőket a vertikális trendek szempontjából. Az USA. A Munkaügyi Minisztérium folyamatosan nyomon követi az állásajánlatokat és a munkaerő-forgalmi adatokat.

Mi Okozza A Magas Munkavállalói Fluktuációt?

a legtöbb önkéntes forgalmat azok okozzák, akik—nem fontossági sorrendben—több pénzt, jobb előnyöket, jobb munka/magánélet egyensúlyt, több lehetőséget keresnek karrierjükben, időt arra, hogy foglalkozzanak olyan személyes kérdésekkel, mint az egészségügyi problémák vagy az áthelyezések, nagyobb rugalmasság, vagy hogy elmeneküljenek egy mérgező vagy hatástalan vezetőtől vagy munkahelytől.

a HR-nek ösztönöznie kell minden kilépőt, hogy vegyen részt egy kilépési interjúban. Valójában a tehetséggondozás létfontosságú része az önkéntes forgalom okainak mélyebb megértése —és a megoldandó problémák megoldásának megtalálása. A HR arra ösztönözheti az alkalmazottakat, hogy őszinték legyenek a kilépési interjúkban, biztosítva számukra, hogy a válaszok bizalmasak lesznek, és nem befolyásolják, hogy a vállalat hogyan reagál a referenciák iránti kérelmekre vagy a foglalkoztatás megerősítésére.

egyszerűsítés
HR és bérszámfejtés

ingyenes Terméktúra

10 fő oka a munkavállalói fluktuáció& hogyan lehet csökkenteni őket

itt van a jó hír: a túlzott munkavállalói fluktuáció megelőzhető. Lépéseket, hogy chip el a felső oka a vállalat jelentős hatással lehet. Íme néhány legfontosabb közreműködő az emberek távozásában.

1. A munkavállalói cél hiánya: a “Workism”, az a meggyőződés, hogy a munka “nemcsak a gazdasági termeléshez szükséges, hanem az identitás és az élet céljának középpontja is” valóságos dolog, különösen a főiskolai végzettségű szakemberek számára. Gondolj bele—amikor kis beszélgetést folytatunk új ismerősökkel, ” Szóval, mit csinálsz?”egy felső beszélgetés indító. Nem csoda tehát, hogy a magas színvonalú előadók fontosnak tartják, hogy egy vállalatnál dolgozzanak, és olyan szerepben, amelyre büszkék lehetnek.

ez változó, de a LinkedIn Talent Trends felmérése azt mutatja, hogy a célzott küldetésekkel rendelkező vállalatok 49% – kal alacsonyabb lemorzsolódást tapasztaltak. A “céltudatos küldetésekkel” rendelkező vállalatok kivételesen motiválják alkalmazottaikat, így embereik maguk a márka kiterjesztéseivé válnak. Ezek a cégek erős kultúrával rendelkeznek, összekapcsolják a pontokat azzal kapcsolatban, hogy termékük vagy szolgáltatásuk hogyan teszi a világot jobb hellyé, és “sétálnak” a jótékonysági célok támogatásában és a közösség visszaadásában. Még az alacsony munkavállalói elkötelezettséggel rendelkező vállalatok is gyakran megtarthatják tehetségüket, ha az emberek támogatják küldetését és célját—az alkalmazottak motiválják a vállalkozás munkájának fontosságát.

2. Szegény kompenzáció: amikor az emberek elhagyják a vállalatot, a kompenzáció és az ellátások fő oka, különösen a fiatalabb munkavállalók számára: A LinkedIn felmérése szerint a kompenzáció és a juttatások az 1. számú ok, amiért munkahelyet váltanak.

a magasabb alapfizetés néhány okból erősen befolyásolja a megtartást. Először is, a jól fizető emberek kézzelfogható módja annak, hogy megmutassák, értékelik hozzájárulásukat. És kevésbé valószínű, hogy egy versenytárs, aki a legjobb előadókat keresi, tisztán pénzügyi ösztönzőkkel csábíthatja el őket. A Glassdoor szerint a munkavállalók átlagosan 5,2% – kal keresnek többet munkahelyváltáskor. Ha cége a skála teteje felé fizet, drága ajánlatot tesz a fejvadászatra.

hogyan biztosíthatja, hogy a kompenzáció összhangban van vagy meghaladja a piacot és a szerepet? Először is, folytassa az éves alapbéremelést. Figyelemmel kíséri, hogy más vállalatok mit fizetnek évente, gyakrabban a nehezen kitölthető munkákért. Sok szervezet a bónuszfizetést a projekt befejezéséhez köti—és a forró készségekért többet fizetni egy olyan tendencia, amely tovább növekszik. Végül hajtson végre olyan tehetséggondozási folyamatokat, amelyek azonosítják a legjobban teljesítőket, és korrigálják a Fizetési egyensúlytalanságokat faji és nemi béregyenlőségi elemzés elvégzésével. A PayScale éves kompenzációs bevált gyakorlatokról szóló jelentést tesz közzé, amely jó útmutatást nyújthat.

3. Túlhajszoltság: a kiégés akkor fordul elő, amikor az alkalmazottakat arra kérik, hogy végezzenek feladatokat anélkül, hogy forrásokat kapnának a sikerhez, amikor az ellenőrzés hiányát érzik, vagy amikor következetesen több napi stresszel szembesülnek, mint amennyi kezelhető. A kiégés ötvözi az érzelmi és fizikai kimerültséget a reménytelenség és az önvád érzésével, és viselkedési és fizikai problémákban nyilvánulhat meg.

kérdezd meg: rendszeresen kérjük vagy várjuk el az alkalmazottakat, hogy hétvégén vagy munkaidő után dolgozzanak? A” normál ” Munkahét átlagosan 50 vagy több óra? Biztosítjuk-e a megfelelő technológiákat és egyéb erőforrásokat az emberek sikeréhez?

a kiégés csökkentése hat tényezőt vizsgál, a Kaliforniai Egyetem tanulmánya megállapította: a kereslet túlterhelése, az ellenőrzés hiánya, az elégtelen jutalom, a társadalmilag mérgező munkahelyek, a méltányosság hiánya és az értékkonfliktusok. Ezen területek bármelyikének egyensúlyhiánya nagyobb kockázatot jelent az emberek számára a kiégés megtapasztalására. A HR csapatoknak és vezetőknek visszajelzést kell kérniük az alkalmazottaktól a munkaterhelésükről—és valóban figyelniük kell, szükség szerint módosítaniuk kell, és vállalniuk kell az emberek megfelelő erőforrásait.

4. Bad managers: rengeteg írtak mérgező vezetők-az emberek, akik hitelt mások ötleteit, játszani kedvencek, még visszaélnek a jelentések. A vállalatoknak pedig feltétlenül ki kell gyomlálniuk ezeket az embereket. Kevésbé nyilvánvalóak azonban azok a vezetők, akik egyszerűen rosszak a munkájukban.

a fluktuáció legfőbb okai—a rossz kompenzáció vagy a munka és a magánélet egyensúlya, a kevés képzés és a kevés előmeneteli lehetőség—a menedzsertől függenek, ezért a HR csapatoknak meg kell határozniuk azokat a felügyelőket, akik nem rendelkeznek megfelelő kompetenciával az emberek irányításához, és vagy új munkakörökbe helyezik át őket, vagy támogatást és képzést nyújtanak.

a jó vezetők karrierfejlesztőknek tekintik magukat; elég jól ismerik alkalmazottaikat ahhoz, hogy felfedjék képességeiket és motivációikat. Marcus Buckingham, a Harvard Business Review kutatója, aki 80 000 menedzsert kérdezett meg, és két évet szentelt néhány legjobb előadó tanulmányozásának, talált egy olyan tulajdonságot, amely megkülönbözteti a vezetőket: “felfedezik, mi egyedi minden emberben, majd kihasználják azt. Az átlagos vezetők dámát játszanak, míg a nagy vezetők sakkoznak. A nagy vezetők ismerik és értékelik alkalmazottaik egyedi képességeit, sőt különcségeit is, és megtanulják, hogyan lehet a legjobban integrálni őket egy összehangolt támadási tervbe.”

top okok szervezet küzd felvenni infographic

5. Kevés vagy nincs visszajelzés vagy elismerés: sok alkalmazott arról számol be, hogy nem kapja meg a megfelelő típusú vezetői visszajelzést: egy Gallup-felmérés szerint azok a munkavállalók, akiknek a vezetői visszajelzései pozitív érzéseket keltettek bennük, körülbelül négyszer nagyobb valószínűséggel vesznek részt, és csak 3,6% – UK keres aktívan új munkahelyet.

a visszajelzéseknek nem kell mindig dicséretnek lenniük, hanem arra kell törekedniük, hogy a megjegyzéseket pozitív fényben keretezzék. A vezetőknek nyeréssel kell kezdeniük, a sajátosságokra kell összpontosítaniuk, a bátorítást konstruktív tanácsokkal kell párosítaniuk a gyengeségek javítására, és gyakori beszélgetéseket és bejelentkezéseket kell folytatniuk.

mi több, a visszajelzéseknek és elismeréseknek nem kell csak a menedzsertől származniuk ahhoz, hogy nagy hatást érjenek el. A Peer-to-peer elismerési programok sikeresek, különösen akkor, ha kihasználják a technológiát. Például a Fisher Unitechnél a kézi kudos program digitalizálása lehetővé tette a vállalat számára, hogy automatizálja az alkalmazottak elismerését, láthatóbbá és zökkenőmentesebbé tegye, és a folyamat során megduplázza a részvételi arányt. A vállalat most kudos alapján választja ki a hónap alkalmazottját.

Ó, és az egyetlen dolog, ami rosszabb, mint a rossz visszajelzés, nincs visszajelzés, úgy, hogy az alkalmazottak nem útmutatást, vagy hogyan kell fejleszteni képességeiket, vagy vakok a negatív felülvizsgálat.

6. Szegény munka / magánélet egyensúly: a munka/magánélet egyensúlya szilárdan ül a Top 3 okban, amiért az emberek elhagyják a vállalatokat, tanulmányok között. A fent említett túlmunka elkerülése mellett a szervezeteknek olyan rugalmas ütemezésre kell törekedniük, amely lehetővé teszi az emberek számára, hogy a lehető legtermékenyebbek legyenek. A Bureau of Labor Statistics 2019-es adatai azt mutatják, hogy a bér-és bérmunkások körülbelül 25% – a képes volt legalább alkalmanként otthonról dolgozni, és 57% – UK rugalmas időbeosztással rendelkezett, amelyben megváltoztathatta a munka megkezdésének és leállításának idejét. A WFH trend 2020-ban felgyorsult, és ez jó hír azoknak az embereknek, akik egykor hosszú, leeresztő ingázással rendelkeztek.

amikor lehetetlen megengedni a rugalmasságot az indítási és leállási időkben, mint a műszakban dolgozók esetében, a következő legjobb dolog az, ha a menetrendeket előre kiadják, és a lehető legnyitottabbak a csereügyletekre. Az erős munkaerő-gazdálkodási képességekkel rendelkező vállalatok technológiát használnak az ütemezés optimalizálására, az időtúllépési kérelmek automatizálására és a távollétek kezelésére, és gyakran javulnak az alkalmazottak munka/magánélet egyensúlyának pontszáma.

7. Unalom: ez egy klasszikus jelenet az “irodahelyiségben:” Ron Livingstone, amikor válaszol egy tanácsadó kérdésére, hogy hogyan tölti munkanapját, azt mondja: “igen, csak bámulom az asztalomat, de úgy tűnik, hogy dolgozom. Talán még egy órát ebéd után is. Azt mondanám, hogy egy adott héten valószínűleg csak körülbelül tizenöt percet csinálok valódi, tényleges, munka.”

az összes generáció közül a LinkedIn Talent Trends felmérése azt találta, hogy az X generáció valószínűleg elhagyja a szervezetet a kihívást jelentő munka hiánya miatt, amely elkötelezett és ébren tartja őket. A menedzser ismét hatalmas szerepet játszik itt. A vezetőknek ösztönözniük kell csapataikat a meglévő célok elérésére, de kihívást jelentő projekteket is ki kell jelölniük. Nyomja ki az alkalmazottakat a komfortzónájukból, és támogassa a csapattagok “növekedési gondolkodásmódját”, amely értékeli a készségfejlesztést és ösztönzi a számított kockázatok vállalását. Az a kultúra, amely képes elfogadni a kudarcot, kulcsfontosságú része ennek a folyamatnak.

8. Nincs lehetőség a növekedésre vagy a fejlődésre: egy másik tényező szilárdan a Top 3 okban, amiért az emberek elhagyják a munkahelyüket, az, hogy nem látnak jövőt maguknak a társaságban. A PwC future of Recruiting jelentése szerint az amerikai álláskeresők fizetésük akár 12% – át is hajlandóak lemondani a fejlesztési lehetőségekről, beleértve a több képzést is.

a munkavállalói fejlődés kultúrája kulcsfontosságú része a tehetségmenedzsmentnek. Túlmutat a készségalapú képzésen, hogy továbbképzést és tandíj-visszatérítést, Karrierfejlesztési szolgáltatásokat és coachingot, mentorálást és vezetői fejlesztési programokat kínáljon. Gondolj kívül a doboz, amit a képzés néz ki, valamint.

a vállalat programjának értékeléséhez kérdezd meg magadtól:

  • van-e egyértelmű út a karrierfejlesztéshez és a fejlődéshez? A felső vezetés teljes mértékben beszáll a munkavállalói fejlesztési stratégiánkba?
  • vannak formális tanulási és fejlesztési programok? Ha nem belsőleg, képesek vagyunk-e hozzáférést biztosítani harmadik fél lehetőségeihez, amelyek segítenek az alkalmazottaknak új készségek megszerzésében?
  • vannak-e meghatározott programjaink az alkalmazottak mentorálására, és van-e rugalmasság az alkalmazottak számára a különböző osztályok és funkciók felfedezéséhez?
  • összehangoljuk-e üzleti céljainkat az alkalmazottak karriercéljaival?

9. Rossz felvételi eljárások: ha a rövid távú megtartási arány alacsony, keressen problémákat a felvételi és a fedélzeti folyamatokban.

rövid távú megtartási problémája van, amikor az emberek az első hat hónapon belül távoznak, különösen azért, hogy más vállalatoknál oldalsó szerepet vállaljanak. A magas végződtetési arány a felvételi folyamat problémáit is jelzi.

a LinkedIn azt javasolja, hogy legyen őszinte a felvételi folyamatban a vállalat kultúrájával kapcsolatban. Ne mondd el az embereknek, amit szerinted hallani akarnak—jelenítse meg a valóságot úgy, ahogy van.

10. Mérgező vagy negatív kultúra: itt van egy megdöbbentő statisztika az SHRM – től: az amerikai alkalmazottak körülbelül 25% – a valóban retteg a munkába járástól. Nem érzik magukat biztonságban, hogy kifejezzék véleményüket, és nem érzik magukat értékelve erőfeszítéseikért. Ez milliárdokba kerül a vállalatoknak az elkerülhető forgalomban.

egyetlen szervezet sem törekszik arra, hogy mérgező munkakultúrát hozzon létre. Gyakran, ez az imént tárgyalt számos tényező kombinációja.

vezetői tanácsadás a Clemmer Group úgy határozza meg a kultúrát, mint “az emberek közös attitűdjeinek és meggyőződéseinek összességét tapasztalataik alapján. Ezek a tapasztalatok aztán befolyásolják mindenki viselkedését és hajlandóságát arra, hogy a rendszerekkel és folyamatokkal vagy azok ellen dolgozzon.”

ha azt gyanítja, hogy kultúrája hozzájárul a magas fluktuációhoz, nézze meg, hogy a vezetők milyen nyíltan és gyakran kommunikálnak az alkalmazottakkal. Az emberek úgy érzik, hogy tiszteletben tartják, felhatalmazzák a munkájukat anélkül, hogy mikromenedzseltek lennének, és szabadon vállalhatják a megszerzett PTO-t? Bíznak-e a vezetők eléggé az alkalmazottakban a delegáláshoz? Van-e befogadási kultúránk?

a kultúra megváltoztatására irányuló erőfeszítések gyakran jó szándékkal kezdődnek: a csapatok meghatározzák a vállalat küldetését és értékeit, és azt, hogy az emberek hogyan beszéljenek a szervezetről, és folyamatokat vezessenek be ennek érdekében. De a kultúra javítása kemény dió a vezetés nevelése nélkül.

 infografika a munkavállalói fluktuáció okai

a munkavállalói fluktuáció monitorozása HR szoftverrel

a munkavállalói fluktuáció kiszámításának képlete egyszerű, de a mögöttes számok megszerzése—és annak biztosítása, hogy pontosak, időszerűek és a különböző érdekeltek számára érthetőek legyenek—kihívást jelent. A Human capital management (HCM) szoftver automatizálja az adatgyűjtést, jelentést készít körülötte, és eszközöket biztosít az elemzéshez és a cselekvéshez.

forgalmi ráta az adott időszakra = elválasztások száma / átl. Alkalmazottak száma x 100

például a HCM szoftver képes lebontani a forgalmi trendeket év, negyedév, önkéntes és önkéntes, üzleti egység, osztály, földrajz és demográfia szerint. Ez utóbbi meghatározhatja a forgalmat életkor, etnikai hovatartozás, nem stb.

van a legjobb fajta szoftver, amely csak a megtartásra összpontosít. A fluktuáció csökkentésére szolgáló legjobb stratégiák azonban holisztikusnak tekintik az alkalmazottak tapasztalatait—a toborzástól a beszálláson át a teljesítménymenedzsmentig és a fejlesztésig az utódlástervezésen keresztül. Például, amikor a teljesítménymenedzsmentről van szó, a szoftver segíthet megkönnyíteni a menedzser/alkalmazott interakciók típusait, amelyek ösztönzik a karrierfejlesztést és a megtartást.

a forgalom minimalizálására szolgáló szoftverek mérlegelésekor keresse meg az out-of-the-box KPI-ket, amelyek a célokat az üzleti teljesítménymutatókhoz kötik, például az értékesítési győzelmek százalékához vagy a számlázható órákhoz. Így a vezetők és az alkalmazottak már nem továbbítják a táblázatot és a célok nyomon követését e-mailben. A teljesítményértékelések dinamikussá válnak,és segítik az alkalmazottakat a karrierjükben.

amikor eljön az éves kompenzáció és bónuszok felülvizsgálatának ideje, a szoftver megkönnyíti a teljesítményértékelő bizottságok számára az egyéni előrehaladás nyomon követését, valamint azt, hogy az emberek hogyan viszonyulnak másokhoz a részlegeikben vagy a vállalat egészében.

a forgalom csökkentése nem leküzdhetetlen feladat. Vannak apró változások, amelyek nagy változást hozhatnak a megtartásban-amint a vállalkozás adatközpontú betekintést nyer a forgalmi trendekbe, és megoldásokat dolgozhat ki azokra a problémákra, amelyek a jó alkalmazottakat kiszorítják az ajtón.

Vélemény, hozzászólás?

Az e-mail-címet nem tesszük közzé.